企业HR该如何去做好年度的培训计划
阅读量: | 发表时间:2019-09-29 16:40:10

  培训需求来自于什么?很多公司用一个调查表来寻找需求,其实效果并不好,那么到底真正的需求从哪里去找?

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  第一,来自于业绩实现状况。

  第一是看当年的业绩实现是什么样的。即实际业务完成情况怎么样。第一要盯业绩,盯着公司各个业务团队业绩完成情况,如果业绩完成比较差,这是一个培训起始的时候。往往一个公司销售的培训可能是重点,或者是管理的培训是重点,这两条要抓住。

  第二,来自于公司未来计划。

  即公司下一步业务的计划,明年的业务状态是什么。比如现在我公司的人数现在是200人,明年要加到400人,明年的重点一定是新员工培训。第二,如果我的公司从2000人扩展到4000人,重点不仅是新人培训了,更多的是做关于整个公司基层干部的培训,就是有没有管理者团队,能不能支撑这个业绩的实现。这时培训计划来自于这方面。

  第三,来自于公司业务短板。

  整个公司业务发展到一定阶段的时候,公司的短板是什么?公司的经理级是一个短板,或者是研发是一个短板,而这个短板就是培训的机会。无论做年度培训计划也好还是做日常培训计划也好,核心的是要知道培训机会在哪,机会就在于老板所关心的,预期业绩实现里面完不成的东西。

  培训体系设计

  培训到底是干什么?很多人都在说培训是提高能力的。我觉得不是那么简单,因为培训核心内容是,要培训能力很简单,到底培训什么能力?是沟通能力还是其他能力?都不是。

  我觉得培训第一个核心是教会技能。对于一个公司而言更多的是复制,比如我现在公司的业务团队需要开辟一个新的业务,或者是我现在业务领域增加人员,我培训的目的是要把这个人练出来,世界上最好培训人的地方是军队,他们是怎么操作呢?他们有新人的上岗培训,比如一个入伍的人会有三个月的培训。相当于我们的新员工培训。

  其实最重要的培训,效果最好的是特种兵的训练。特种兵的训练是什么?就是我要把这些人进行系统训练,武装到牙齿的训练。我们很多业务团队中,公司真正要做的是特种兵的训练,比如大客户营销团队、研发项目管理团队,公司管理层团队,你要做的时候都要这么做。你要按照一个既定的内容去设计培训项目,而且这个班要做彻底,人数不能太少,第二要保证效果要好,而且课程体系讲师体系做的很完善才可以。

  培训谁?

  第一类是管理层培训

  我们再看不同培训内容的时候,前面我说的要做聚焦,我一直认为培训中最核心的内容是聚焦。聚焦中最核心的是什么?首先要聚焦的是公司里面认为最核心的,一般情况下公司分为几类,一个是销售培训,第二个是关于公司的管理培训。管理培训里面,公司如果特别大人很多,从哪个点开始做?我建议从下往上做。假设做管理培训的话也是先从基层开始,一层一层往上顶,你要反过来做高层培训,这个效果并不是特别好。因为,高层培训完了发现基层不合适,而且高层培训之后认为基层OK了,就不往基层培训投资源了,这时候你就会发现断档了。最好的模式是从下开始培训,从下开始培训的时候最好的方式是从基层的主管一层一层往上,这样培训到一定程度的时候,就会有一波人,即使再往上的时候就有人顶上去,这样效果会好很多,这部分就属于管理层培训的内容。

  第二类是营销团队培训

  销售团队里面最需要培训的是谁?我觉得最核心的一是对于产品的培训,再有是关于整个销售技能的训练,这个训练对很多公司而言没有那么系统。这里面包括很多,从客户开发、销售实施等整个内容,都需要一整套的东西来做,这两个培训抓住以后,培训就会好做很多。

  第三类是公司整体的培训

  比如说一个公司有项目管理和研发的还有实施的,公司人最多的某一类岗位的后台支撑人员的培训,这部分要花时间把他们培训出来。因为这部分决定整个公司的服务质量和服务状态。当你把这三类岗位都抓到就没有什么特别难的,后台的HR培训也好或者是其他培训,这个难度并不大。

  做年度计划的核心原则是什么?一个核心点就是聚焦,就是我的培训中不要什么都做,就是选公司里面最短的短板,一个好的公司做培训计划的时候,往往聚焦一两个岗位把它做透就行了。

  我为什么这样讲?如果做的很散就会有很多问题,比如一个培训做的特别散,培训做很多期什么都做,最后的结果是什么都做了,但是最终没有一个效果。因为从培训的效果来说,为什么当兵要训练三个月,特种兵要训练三年的时间?他往往需要系统培训,需要武装到牙齿的训练。这中间一方面你要组织培训,一方面要组织开发课件,要把内部培训项目变成一种标准的东西,这个东西需要投入兵力,如果这一年做了十几个岗位什么都做,但哪个都没做透,这样最好的方式就是做一两门,这样做起来就会比较容易。

  怎么做课程规划?

  培训计划不是拉个清单,张三上还是李四上,什么时间上什么课。培训课程应该做的工作是,把这些课程进行系统规划。需要从岗位职责规划它的课程,我们云课堂里有一个课,就是如何做课程规划,用任职资格的逻辑做这个内容,这里面很复杂,需要一整套的东西把它做出来。

  确定哪类岗位需要什么课程,下一步是基于这样的岗位,到底上几门课,这些课到底怎么上,要出一个标准的内容。

  如何做课程开发?

  这个开发包括什么?包括要把这些课程体系,比如我规划了10门课,基于这些的课程进行系统课程开发,要组织内部讲师,建立自有课程体系。这样的话你会发现年度计划里面,明年上什么课是第一,第二是明年基于课程开发做什么,第二步就是做的开发哪些课程,要把开发哪些课程的逻辑写清楚。第三步要做的是具体课程详细内部讲师培养,这里面涉及到课程有了之后,基于课程找老师,然后进行讲师培训。

  年度计划中包括的内容有什么?第一要有课程规划的东西。第二步我们要做的是上什么课开发什么课。第三是内部讲师培养。基于这个之外,下面涉及到的就是哪些是需要外部的机构,外部的机构是什么样的就要想清楚,哪些课程找哪个老师,大概是什么样的,根据历史合作的对象,把它搞清楚列出来,当然外部机构给你做的时候就会涉及到一个报价,这样你的价格就会出来。

  关于培训费用

  我觉得按人均价来算最为合适,一般销售团队,或者是技术团队,或者是其他核心团队,大概的价格是人均培训费2000-3000元,假设一个公司有100人的话,一个人2000元就是200万的经费,下一步就涉及到如何把这个培训费合理分配,这就是HR要干的活。

  还有一个核心的前提是,如果你的课程都是自己内部开发的话,成本就很便宜,如果你的课都是外部来做的话成本就很高。所以现在来说,内部内生增长现在是主流,大家把内部的课程体系做出来。

  培训计划落地

  很多公司做了一大堆的课程,看起来好像都对,最后都不聚焦最后就没戏,我建议还是要相对聚焦,聚焦到核心岗位聚焦业务,从老板来说批的几率是很高的。HR做这个包括的内容有几个内容。

  第一个是明年教学计划表,这里面会有很多东西,比如明年给哪些人上什么课,在什么时间大概上多少天,这个一定要清楚。这个表用Excel做就行了。课程时间安排时要注意到公司业务的季节性问题,比如说淡旺季,一般我建议选择淡季的时候培训会好很多。形式上管理级的培训要采取不同的方式,比如基层管理者,我一般建议采用封闭培训班形式,半个月培训出来效果最好。中层的管理者可能采用稍微散一点的,一个月上两三天,连续上多长时间,这个效果会好一点。研发培训初级人员也是要集中上,越高端的时候上的越散,越低端上的越粗。

  第二个表是内部课程开发的表,就是到底内部做哪些课程体系,怎么做开发,大概什么时候做完,这要有一张表。

  最难的是小公司怎么做,小公司其实不太好做,因为人少。加入公司中层干部加起来只有10几个人怎么做,这时候你需要把一些课程体系做到位,要有外部的资源,参加一些外部的课程,只能往外部送,这里面有一个最大的挑战是,老板不愿意出钱。那么只能以内部为主,各业务部骨干出来都分享,内部争取一些奖励金。